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流程管理介紹，流程運(yùn)行基本前提、流程分級(jí)及流程結(jié)構(gòu)問題

人氣瀏覽: (3517) 發(fā)布時(shí)間: [2021-11-24]

流程管理技術(shù)自誕生之日起，中外企業(yè)運(yùn)用失敗的案例就很多。這固然與流程技術(shù)本身的缺陷有關(guān)，但不可忽視的另一重要原因則是管理人員過分依賴這一技術(shù)，把流程管理技術(shù)當(dāng)成了提高管理水平的靈丹妙藥。任何先進(jìn)技術(shù)都只能是管理的工具或手段，而絕對(duì)不能成為管理本身，更不能代替也永遠(yuǎn)代替不了人的主觀能動(dòng)作用。
流程高效運(yùn)行必須具備三個(gè)基本前提：一是企業(yè)決策體系健全；二是企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置合理；三是所有崗位職責(zé)明確。
如果企業(yè)決策體系不健全，下屬事無巨細(xì)都要請(qǐng)示匯報(bào)，那是無法實(shí)施流程管理的。實(shí)施流程管理必須從充分相信員工開始。在流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)上，員工只按照對(duì)企業(yè)價(jià)值增值有利的原則去做事，而不是以上司意志為轉(zhuǎn)移。企業(yè)運(yùn)行的分分秒秒，都要作決策，如果決策權(quán)只是集中在少數(shù)人身上，勢(shì)必大大降低流程運(yùn)行的效率。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該只負(fù)責(zé)企業(yè)重大決策，更多具體事務(wù)決策權(quán)必須分解到各個(gè)不同崗位員工身上。其實(shí)任何一個(gè)運(yùn)行良好的企業(yè)都是“人人都有決策權(quán)，范圍大小各不同”。如果企業(yè)組織架構(gòu)因人而設(shè)，不是因事而置，那就必然導(dǎo)致企業(yè)事務(wù)工作應(yīng)該有的職責(zé)無人承擔(dān)，有人承擔(dān)的職責(zé)落實(shí)不了，流程運(yùn)行常常被人為中斷。人為中斷的原因有二：一是沒人負(fù)責(zé)，二是負(fù)責(zé)不了。組織架構(gòu)不健全的企業(yè)，就像一個(gè)四肢有殘疾的人，不管你的大腦有多聰明，走，沒有他人穩(wěn)；跑，沒有他人快；嚴(yán)重者甚至動(dòng)不了，根本沒有快速反應(yīng)能力。當(dāng)然企業(yè)不是人，先天不足是可以改變的。組織架構(gòu)不健全，完全可以通過架構(gòu)重組，去殘治疾，先健全再健康起來。
崗位職責(zé)明確是流程運(yùn)行最直接的保障。企業(yè)組織的事務(wù)工作多種多樣，各由不同崗位承擔(dān)，不同崗位的工作又與其他崗位提供的支持和服務(wù)緊密相連，任何個(gè)人都沒有時(shí)間和精力，把企業(yè)組織內(nèi)的某一項(xiàng)工作從頭到尾獨(dú)自完成。這就需要配合。配合默契的前提就是：你知道我下一步該干什么，并能恰到好處地提供支持；我知道他下一步該干什么，也能恰到好處地提供支持。沒有明確的崗位職責(zé)界定，流程就無法運(yùn)行。
任何企業(yè)的運(yùn)行流程都只能是該企業(yè)做事方式的優(yōu)化、完善和總結(jié)，而不是照搬照抄他人的做事方式。必須滿足前面提到的三個(gè)前提：企業(yè)決策體系健全；企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)置合理；所有崗位職責(zé)明確。要想快速滿足流程高效運(yùn)行的三個(gè)前提，只能通過企業(yè)規(guī)范化管理來實(shí)現(xiàn)，而沒有其他捷徑可走。
截至今天為止，最典型也被廣泛應(yīng)用的流程分級(jí)法是以下兩種：
第一，一、二級(jí)分類法。他們把公司總部的運(yùn)行流程統(tǒng)一稱為一級(jí)流程。把下屬單位或部門的運(yùn)行流程稱作二級(jí)流程。此分法簡潔明了，但帶有強(qiáng)烈的等級(jí)色彩，與流程管理必須打破等級(jí)觀念的原則相悖。
第二，三、四級(jí)分類法。此分法略去一、二級(jí)流程不表，直接從企業(yè)運(yùn)行的三級(jí)流程開始，進(jìn)而細(xì)分企業(yè)運(yùn)行的具體活動(dòng)，制定出基層崗位人員規(guī)范操作的四級(jí)流程。
一級(jí)流程：企業(yè)組織架構(gòu)。
二級(jí)流程：企業(yè)組織架構(gòu)下的崗位設(shè)置。
三級(jí)流程：企業(yè)組織運(yùn)行的基本事務(wù)工作。
四級(jí)流程：構(gòu)成各基本事務(wù)工作的具體活動(dòng)。
此分法也是二分法。只不過把上面的一級(jí)流程稱為三級(jí)流程，把上面的二級(jí)流程稱為四級(jí)流程。但是其進(jìn)步在于留下了一級(jí)流程、二級(jí)流程的想象空間。為什么沒有明確描繪出一級(jí)流程和二級(jí)流程，其原因不得而知。很顯然，后一種分類法較前一種可取。
企業(yè)界也有人認(rèn)為企業(yè)組織運(yùn)行的二級(jí)流程是“四流運(yùn)動(dòng)”（信息流、人流、物流、資金流）。

人類對(duì)客觀事物的探索是永無止境的，追求理論完善也是永無止境的。流程運(yùn)用實(shí)施的實(shí)際工作者們也在不斷豐富和完善各種流程管理理論。當(dāng)然，他們不是從理論的角度提出問題，而是更多地從運(yùn)用角度提出需求。從事企業(yè)管理咨詢的專業(yè)人員必須對(duì)此給出答案。

流程結(jié)構(gòu)存在問題
通過對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程的整體評(píng)估，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)以下問題:
1.流程系統(tǒng)性差:流程缺乏整體規(guī)劃，需要統(tǒng)一規(guī)劃的相關(guān)流程不作為一個(gè)整體考慮。比如生產(chǎn)計(jì)劃流程、銷售計(jì)劃流程、大修計(jì)劃流程、備件計(jì)劃流程、材料采購計(jì)劃流程等都必須根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，以生產(chǎn)或銷售為出發(fā)點(diǎn)，制定一系列相關(guān)的計(jì)劃，而有些企業(yè)往往獨(dú)立運(yùn)行這些企業(yè)管理流程，導(dǎo)致相關(guān)工作的制度化較差。
2.關(guān)鍵流程缺失:關(guān)鍵流程缺失是一種常見的情況，不僅包括未能開展相關(guān)工作而導(dǎo)致流程缺失，還包括某項(xiàng)工作已經(jīng)開展但相應(yīng)流程尚未確定的情況。前者常見的例子是戰(zhàn)略規(guī)劃中缺乏企業(yè)管理流程，而后者的例子往往可以通過詳細(xì)的流程梳理找到，因此不再贅述。
3.流程主體不明確:一般有兩種情況，一種是某個(gè)流程的責(zé)任部門沒有明確規(guī)定，另一種是兩個(gè)以上的部門負(fù)責(zé)一項(xiàng)分不開的工作，導(dǎo)致多頭管理。
4.流程之間的銜接并不順暢:由于設(shè)計(jì)不合理，一個(gè)流程完成后無法順利進(jìn)入下一個(gè)流程，或者流程中涉及的子流程無法實(shí)現(xiàn)無縫銜接。
5.節(jié)點(diǎn)太多，流程太長:一個(gè)流程有很多步驟和子流程，步驟之間存在復(fù)雜的依賴關(guān)系，使得流程的順利運(yùn)行極其困難。
6.流程節(jié)點(diǎn)間等待時(shí)間過長:流程中單個(gè)節(jié)點(diǎn)的效率可以接受，但節(jié)點(diǎn)間等待時(shí)間過長，影響流程整體效率。
7.系列批準(zhǔn)過多:所有可以并行批準(zhǔn)或在活動(dòng)期間或之后控制的項(xiàng)目都被預(yù)先設(shè)計(jì)為系列批準(zhǔn)，導(dǎo)致流程運(yùn)行緩慢。
8.高過程振蕩:過程中有很多反復(fù)出現(xiàn)的環(huán)節(jié)或子過程。例如，在企業(yè)的采購過程中，財(cái)務(wù)、審計(jì)和采購部門的經(jīng)理和主管領(lǐng)導(dǎo)需要在招標(biāo)階段和合同批準(zhǔn)階段對(duì)同一內(nèi)容進(jìn)行三次審查。

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